OR in vredestijd

Betekenisvolle medezeggenschap, ook als er geen advies- of instemmings-aanvragen lopen.


Thema’s als burgerschap, netwerkvorming, interactie leven volop.

Interactie is niet meer inspreken, aftappen of toetsen, het is steeds meer participatie.

Burgerparticipatie, jongerenparticipatie, medewerkersparticipatie.

Het is ook een tijd van individualisering en flexibilisering maar niet in de zin van niet verbonden willen zijn. We zijn misschien niet meer zo eenduidig in waar we ons aan verbinden en handelen minder vanuit de intentie van een (levens)lange binding. We willen wel ergens bijhoren, ergens voor gaan, iets betekenen. Het lijkt er op dat we vanuit een diepere motivatie verbinden en daar verschillende verschijningsvormen en netwerken voor vinden.

Er is dus veel behoefte aan meedoen, meedenken, aan medezeggenschap zou je zeggen. Niet dus. In ieder geval niet voor de medezeggenschap zoals deze nu wordt ingevuld en georganiseerd.


Wat zijn de ontwikkelingen/trends die wij zien, wat is de bijna reflexmatige reactie daarop en hoe en wat dan om medezeggenschap wel betekenisvol te laten zijn. En dat allemaal binnen de ruimte van de WOR en binnen het afsprakenkader met de bestuurder.


Trends: paradoxen


Afbrokkelende interesse en behoefte aan bijdragen

Vacatures in ondernemingsraden, verkiezingen die eigenlijk niet gehouden hoeven worden omdat er niet meer of minder kandidaten zijn dan plaatsen in de OR.

De opgave voor de OR om jongeren of medewerkers met een duidelijk ander profiel of een ongebruikelijk deel van de organisatie/medewerkers te “vertegenwoordigen” die op allerlei manieren medezeggen maar niet in de medezeggenschapsstructuur.

En dit in een tijd/context waarin veel behoefte is aan bijdragen, gehoord worden en niet alleen binnen de kaders van je “vastgelegde taakomschrijving” maar juist ook breder.


De afstanden worden groter en er is behoefte aan minder afstand

De afstand tussen burger en de gevestigde politieke orde/structuur wordt groter en we organiseren bijeenkomsten, debatten, nationale conventies om de afstand te verkleinen.

Organisaties sourcen out, centraliseren, fuseren, schalen op, sturen op modellen, controle en procedures. Daarmee wordt de afstand tussen de top en de basis van organisaties vergroot; top en basis kunnen zelfs min of meer los van elkaar gaan draaien als het sturen op gemodelleerde werkelijkheden de overhand neemt. En in plaats van elkaars werkelijkheden te willen begrijpen, proberen we elkaar te overtuigen van de waarheid van “onze” werkelijkheid.

Tegelijkertijd organiseren we grootschalige happenings om de bedrijfscultuur te beleven en je er naar te gaan gedragen, bedenken van alles om mensen te blijven boeien en binden; en dat terwijl steeds vaker blijkt, ook uit onderzoek, dat mensen zich prettiger voelen, prettiger werken, meer inzet hebben en minder snel uitstromen (ook jonge mensen) bij kleine organisaties waar alle processen en functies dicht bij elkaar zijn, verbonden zijn, de menselijke maat.


Waar de zeggenschap centraliseert, centraliseert de medezeggenschap mee. Maar ook los van structuuraanpassingen volgt de medezeggenschap snel. De aandacht is sterk gericht op de (bewegingen van de ) bestuurder. Verder weg van de basis, van de achterban.

Tegelijk is bij de medezeggenschap grote behoefte aan minder afstand. Meer contact met de achterban, continu contact met achterban in plaats van incidenteel in “crisissituaties”.

Tijdens een "crisis" is er meestal wel betrokkenheid. Als de relatieve rust weer is teruggekeerd, zie je vaak dat de betrokkenheid over en weer afneemt. Je hoeft niet meer gezien, betrokken te worden en je hoeft niet meer te betrekken.


De omgeving wordt complexer en flexibeler, de medezeggenschap blijft functioneren vanuit een gefixeerde context

Ondernemingen en besluitvorming worden globaler, minder tastbaar, organiseren zich langs flexibele lijnen.Ondernemingsraden blijven te veel georganiseerd langs traditionele lijnen met vaste posities en standaardisatie. Waar je als medezeggenschap effectief kunt aanhaken, ingrijpen, invloed kunt uitoefenen, ligt steeds minder voor de hand.



Reflexmatige reactie: stilstand

Deze tegengestelde bewegingen roepen bij de medezeggenschap een gevoel op in een spagaat te staan. Een gevoel dat je er niet meer toedoet. Stilstand, die vooral voelbaar is in vredestijd omdat je dan niet door iets of iemand in beweging wordt gezet.


Dus: er is een noodzaak om na te denken over jezelf (OR) in vredestijd

Langs de weg van de traditionele interventies op het ”OR systeem” (zoals opleiding, training, expertadvies) maak je deze slag niet. Je moet op zoek naar andere interventies. Een rol, werkwijze, organisatie/structuur die de medezeggenschap een zinvolle plek en betekenis geeft in de gegeven context.

Meer je lot in eigen hand nemen, je minder laten leiden door de beweging of stilstand van de bestuurder/de top. Binnen de bestaande (wettelijke) kaders is er voldoende ruimte voor authentieke posities en beïnvloedingsmogelijkheden te vinden. Als je goed kijkt, is er altijd een relevant speelveld voor de medezeggenschap.


Dan komen we bij de vragen die de OR in vredestijd zichzelf kan stellen: wie wie zijn we, wat willen we, wat gaan we doen en hoe realiseren we dat?


Wij zien hiervoor globaal twee oplossingrichtingen:

  1. Werkwijzen aanpassen, verbeteren

  2. Structuren aanpassen



Over werkwijzen

Wij zien de volgende zes denklijnen/bewegingen om je als medezeggenschap positie en betekenis te geven.


Aansluiten bij HR

Veel HRM afdelingen zijn de laatste jaren vooral bezig de efficiency behoeften van organisaties te ondersteunen. Er zullen weinig medewerkers zijn die HRM werk als ‘werk voor de medewerkers’ zien. En ook op HRM afdelingen is vaak enorm gesnoeid, waardoor de waan van de dag meer bepalend is geworden voor het werk dan het gedegen onderhoud plegen of pro-actief beleid ontwikkelen.

Als OR kom je HRM in ieder geval tegen bij reorganisaties die niet zelden ook opschoonacties zijn, “nodig” omdat er geen pro-actief HRM beleid is gevoerd. Op dit soort momenten maak je misschien afspraken over een actiever p-beleid en instrumenten die beoordelingen objectiveren en stijlen van leidinggeven, organisatievormen en opleidingen die de kracht en professionaliteit van de mensen in de organisatie faciliteren.

Voor deze afspraken en aandacht is geen reorganisatie nodig. Maak HRM een speerthema van de OR. Maak afspraken over de realisatie van HR beleid, dring aan op eerlijkheid en rechtuit zijn in beoordelingen, evalueer, ga de organisatie in en krijg een reëel beeld van hoe het is gesteld met het HR beleid, nodig uit, luister, verbind , kom in actie.


OR stijl-ontwikkeling

Sta eens stilbij en voer het gesprek over je stijl(en) als OR. En vooral over de effecten van je stijl(en). Wat brengt het? Waar remt het? Ben je effectief? Alsmaar nastreven een professionele OR te zijn, te levelen met de bestuurder? Geeft het energie? Put het uit, legt het stil?

En weet daarbij dat typologieën zich zelden als zuivere vorm manifesteren. De gangbare medezeggenschapstijlen zijn formeel/procedureel, professioneel en participatief. Kuiper en van de Kieft heeft een stijloverstijgend type geïntroduceerd: de authentieke medezeggenschap. Deze stijl gaat niet uit van een meer of minder onderliggend normatief stelsel van opvattingen en regels, wat hoort en moet. De eigen kracht en kwaliteit van de OR is bepalend. Die kracht ga je als OR inzetten en aanvullen om bij te kunnen dragen, complementair te kunnen zijn ook aan je bestuurder en het management. Je zet de kracht van je authenticiteit in om je met het hele systeem (je achterban, je product of dienst, de geschiedenis van je organisatie en de visie) te verbinden.


Rol-ontwikkeling

Een andere ingang is bewustwording van het inzetten en ontwikkelen van je rol(len).

Het door Stafford Beer ontwikkelde model om levensvatbare systemen te kunnen beschrijven (Viable System Model) geeft hiervoor een stevige basis en intelligente taal.

Kortweg beschrijft Beer een vijftal systemen en een toezichthoudend systeem als noodzakelijk ingevulde en samenwerkende onderdelen van een organisatie:

  1. het primaire systeem;

  2. de ondersteuning, services, systeem 2 waarschuwt systeem 1 als dit buiten de tolerantie-grenzen opereert;

  3. het hier-en-nu management;

  4. het daar–en-dan management (strategie, marketing);

  5. visie en bestaansniveau, existentiële vragen;

3* de audit-functie, kwaliteit-audit, accountancy.

Wij nodigen je uit om naar je OR te kijken vanuit de accountability, het toetsen van het belang van de onderneming en het belang van de mensen die er werken en dit te doen vanuit de verbinding met de visie en existentiële vragen van de onderneming.


Dialoog met je achterban

Om dicht bij je achterban te zijn, contact te houden, is het nodig dat je op de een of andere manier voortdurend in contact bent met je achterban, dat je ergens altijd wel een gesprek aan het voeren bent. Om elkaar te kennen, te voeden met kennis, actuele ontwikkelingen, inzichten, vragen. Het versterkt je inhoudelijke kwaliteit en je positie als ondernemingsraad.

Ga op zoek naar de plekken waar gesprekken plaatsvinden, haak aan en organiseer zelf gespreksmomenten. Om je hierbij te faciliteren hebben wij het

Leerarrangement in gesprek met je achterban ontworpen.


Betekenisvol evalueren van beleid

Wij zijn fan van wat de ‘vierde generatie evaluatie’ wordt genoemd. Een manier van evalueren van beleid die uitstijgt boven het meten, beschrijven en het beoordelen als finale uitspraak.

De vierde generatie evaluatie is een interactief proces tussen de groepen die worden geraakt doorbepaald beleid. De kracht is het erkennen van verscheidenheid (verschillende belangen, gezichtspunten, waarden, belevingen) en actieve betekenisgeving door de inbreng van diverse (groepen) belanghebbenden. Mensen construeren hun werkelijkheid in interactie met elkaar en brengen daarbij uiteenlopende achtergronden en referentiekaders in het spel. Gegeven deze diversiteit is 'de' werkelijkheid niet een simpel te meten of te beschrijven gegeven maar een creatie van de achtergronden, waarden, verwachtingen, (voor)oordelen, normen…….van de betrokkenen.

Onderzoek én onze ervaring laten zien dat evaluaties nu zelden aanleiding zijn voor (wijziging in) besluitvorming en dat ze zelden een leereffect hebben.

Erkennen dat een evaluatie geen louter technisch procédé is en actieve participatie van belanghebbenden in de evaluatie vergroot de kans op benutting er van .


Netwerk analyse

Een onontgonnen gebied van potentiële invloed voor de medezeggenschap.

Een gefundeerd inzicht in de kwaliteit, aard en potentie van je relaties leidt zonder meer tot meer invloed. Werken vanuit kwaliteit van relaties geeft ook veel meer plezier dan schaken op het bord van positiemacht en ploeteren in taakstructuren. (www.orleren.nl)



Over structuur


Speel ook met de denklijn structuur om (weer) meer betekenis, invloed en verbinding te realiseren. Organisaties overleven en groeien door structuur- organisatiewijzigingen: worden groter, kleiner, flexibeler, minder voorspelbaar, dynamischer.

OR’en zijn doorgaans conservatiever. Houden vast aan structuren, verdeling van taken, rollen, budgetten.

Ga mee in de nieuwe realiteit en experimenteer met structuurveranderingen.

Experimenten die wij hebben beschreven als “open plaatsen bezetten”, “even opheffen”, “de lobby-OR”, “de Kern OR”, “rouleren”, “lokale medezeggenschap”, “functionele medezeggenschap”, “incidentele participatie” en een meta-experiment: het oprichten van een experiment-expertise groep.

Ook dit kan allemaal binnen de kaders die er zijn.



Ons aanbod


Om inzicht te krijgen in je eigen unieke positie als OR en mogelijkheden van verandering van werkwijze en/of structuur te onderzoeken die voor jouw OR effectief kunnen zijn, bieden wij een scan en workshop “OR in Vredestijd” aan met achtergrondinformatie over de veranderingen in werkwijze en organisatie/structuur en:

  • een analyse van de context en cultuur/patronen van de OR;

  • inventariseren van het potentieel;

  • reflectie en commitment;

  • agenda en realisatie.


Het is geen standaard-product. Als er interesse of nieuwsgierigheid is ontstaan bij een OR, vinden wij het leuk om een gesprek te hebben en daarna te zien hoe en of we verder gaan.


antje@kvdk.nl